TOKYO (Nikkei)--Re-plus Inc., a rent guarantor, has gone bust amid successive real estate-related business failures, prompting worried industry officials to see the bankruptcy as heralding the possible onset of a Japanese version of the U.S. subprime loan crisis.
While the crisis has forced a large number of Americans to lose their homes, the officials warn that a similar consequence may be awaiting Japan.
Re-plus went down with liabilities totaling 32.5 billion yen. Although the sum is considerably smaller than the 255.8 billion yen left behind by Urban Corp. -- the biggest bankruptcy in Japan so far this year -- the rental home market is gravely concerned about the impact of Re-plus' failure due to its business model.
The presence of Re-plus has become noticeable recently in the market for property funds as the manager of Re-plus Residential Investment Inc., a real estate investment trust, or REIT.
Re-plus is thought to have the biggest market share in its core business of guaranteeing rents for homes. According to data released by the company, it had 600,000 guarantee contracts as of the end of June.
A rent guarantor pays rents for clients when they are unable to pay them. Demand for the service has grown sharply among people unable to find co-signers.
Re-plus receives warranty fees equivalent to half of monthly rents from clients in the first year and 10,000 yen a year in the following years.
As long as the payment ability of applicants for the service is accurately examined, the business goes smoothly. However, the screening of applications is "lax" at many guarantors, said an executive at a real estate agent.
Re-plus started running into financial difficulty around June, often failing to make payments to landlords on time. Although the company in August attributed the delay in payments to a computer system glitch, it failed to meet obligations at the end of the month.
On Sept. 24, Re-plus went under as a sharp increase in clients late on rents made it impossible for the firm to make payments to landlords.
A key question is why the delinquency of rents has increased so rapidly.
A large number of condominiums have been put on the market for rental homes because they had been on construction binges until last summer. A glut in the market for rental condos has allowed a large number of people to move in only with rent guarantee contracts requiring no security deposits, according to the president of a real estate fund.
The collapse of Re-plus shows that the market for real estate investment has grown sharply due in part to rent guarantors' lax screening of applications.
Another key question is what will happen to Re-plus' 600,000 clients. While they are unlikely to be forced out of their homes anytime soon due to legal protection, they will need to conclude new contracts with other rent guarantors or find co-signers.
As landlords have become reluctant to accept guarantees from guarantor service companies, they may well increasingly reject new lease contracts.
Because rent guarantee services are often used by people with low creditworthiness, Japan may witness its own version of the U.S. subprime mortgage crisis.
The failure of Re-plus casts a shadow over the future of Japan's residential market.
Translated from an article written by Nikkei staff writer Kazuhiro Kida
(The Nikkei Veritas September 28 edition)
martes, 7 de octubre de 2008
viernes, 3 de octubre de 2008
Algunos indicadores de "deceleración" económica
Unilever cierra la fábrica de Frigo en Barcelona y despide a 268 personas
La caída de las ventas envía a casa a 4.700 trabajadores de Seat
Continúan los despidos en el sector automoción
ERE en Bridgstone sobre el 64% de la plantilla
Las suspensiones de pagos se triplican en el tercer trimestre
Un estudio pronostica que las dificultades para las empresas en suspensión seguirán hasta 2010
UBS recorta 2.000 empleos
Vamos que nos vamos amigos...
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martes, 30 de septiembre de 2008
Una de cal y otra de arena...
Time for central bankers to take Spanish lessons
By Gillian Tett
Not many banks have emerged from recent events with their reputations intact. Santander might be the exception that proves the rule.
A decade ago the bank was barely known outside Spain’s business community or Latin America. Now it is emerging as one of the more savvy survivors of Europe’s banking storm.
Not only is Santander snapping up cut-price assets (such as the juiciest parts of Bradford & Bingley) but it has also avoided the credit horrors that have triggered the humiliation of so many other mighty European names.
And while that sunny vista might yet change – after all, not even bankers seem truly to know what their banks hold these days – Santander’s run looks doubly remarkable given that Spain is in the aftermath of a property boom.
So what lies behind Santander’s seeming escape? In part, the persona of Emilio Botin, its chief executive, who has a reputation for being extraordinarily shrewd. However, another more interesting issue revolves around the way that Madrid runs its banks.
One key factor protecting Santander from some of the global woes is the tough approach that the Spanish central bank has taken towards regulating its banks in recent years.
Earlier this decade the central bank in essence decided it disliked the idea of banks keeping vast quantities of credit assets off their balance sheets. It also quietly demanded that banks hold higher levels of reserves than international accounting laws required.
Consequently, it furtively “gold plated” – or rewrote – European Union rules to discourage Spanish banks from creating entities such as structured investment vehicles (SIVs). And when banks such as Santander embarked on an acquisition spree in Mexico, the central bank reined them back.
When the central bank initially took this stance, it looked pretty odd. After all, in the early years of this decade institutions such as the Federal Reserve were convinced that banks could hold less capital than before because innovation had made them less exposed to credit risk.
However, Spain had experienced a searing domestic banking crisis two decades earlier and its central bank was consequently risk averse. It was also more willing to be maverick than, say, the Germans.
None of this guarantees that Spain will escape the credit crisis unscathed. A domestic property bust is always painful.
However, Madrid’s conservative stance has helped to cushion the blow of the storm. And that highlights some interesting lessons. First, it shows some of the wisest financiers are those who have experienced shocks.
Second, Spain’s story shows it pays for small countries to challenge the dominant global consensus from time to time.
But third, the Spanish tale shows the benefit of having central banks involved in regulation. In recent years other European banks have also become uneasy about trends in the global banking world; look at statements made by Jean Claude Trichet, ECB president, last year. Yet Mr Trichet could never turn this vague alarm into tangible controls since the ECB did not oversee the banks.
However, as the storm grows worse in Europe’s banking world it is becoming clearer that this state of affairs will need to be reviewed. And one place to start any debate might be with an examination of why some banks are going bust – but some, such as Santander, notably are not.
Copyright The Financial Times Limited 2008
By Gillian Tett
Not many banks have emerged from recent events with their reputations intact. Santander might be the exception that proves the rule.
A decade ago the bank was barely known outside Spain’s business community or Latin America. Now it is emerging as one of the more savvy survivors of Europe’s banking storm.
Not only is Santander snapping up cut-price assets (such as the juiciest parts of Bradford & Bingley) but it has also avoided the credit horrors that have triggered the humiliation of so many other mighty European names.
And while that sunny vista might yet change – after all, not even bankers seem truly to know what their banks hold these days – Santander’s run looks doubly remarkable given that Spain is in the aftermath of a property boom.
So what lies behind Santander’s seeming escape? In part, the persona of Emilio Botin, its chief executive, who has a reputation for being extraordinarily shrewd. However, another more interesting issue revolves around the way that Madrid runs its banks.
One key factor protecting Santander from some of the global woes is the tough approach that the Spanish central bank has taken towards regulating its banks in recent years.
Earlier this decade the central bank in essence decided it disliked the idea of banks keeping vast quantities of credit assets off their balance sheets. It also quietly demanded that banks hold higher levels of reserves than international accounting laws required.
Consequently, it furtively “gold plated” – or rewrote – European Union rules to discourage Spanish banks from creating entities such as structured investment vehicles (SIVs). And when banks such as Santander embarked on an acquisition spree in Mexico, the central bank reined them back.
When the central bank initially took this stance, it looked pretty odd. After all, in the early years of this decade institutions such as the Federal Reserve were convinced that banks could hold less capital than before because innovation had made them less exposed to credit risk.
However, Spain had experienced a searing domestic banking crisis two decades earlier and its central bank was consequently risk averse. It was also more willing to be maverick than, say, the Germans.
None of this guarantees that Spain will escape the credit crisis unscathed. A domestic property bust is always painful.
However, Madrid’s conservative stance has helped to cushion the blow of the storm. And that highlights some interesting lessons. First, it shows some of the wisest financiers are those who have experienced shocks.
Second, Spain’s story shows it pays for small countries to challenge the dominant global consensus from time to time.
But third, the Spanish tale shows the benefit of having central banks involved in regulation. In recent years other European banks have also become uneasy about trends in the global banking world; look at statements made by Jean Claude Trichet, ECB president, last year. Yet Mr Trichet could never turn this vague alarm into tangible controls since the ECB did not oversee the banks.
However, as the storm grows worse in Europe’s banking world it is becoming clearer that this state of affairs will need to be reviewed. And one place to start any debate might be with an examination of why some banks are going bust – but some, such as Santander, notably are not.
Copyright The Financial Times Limited 2008
viernes, 26 de septiembre de 2008
Japan finds its model back in fashion
By David Pilling, Asia Editor
When foreigners visit Japan, one of their most common gripes is the difficulty of obtaining cash from bank machines or paying for purchases with credit cards. Such basic obstacles to their red-blooded desire to spend freely and to spend often have been seen as emblematic of an anachronistic financial system that has simply failed to keep pace with modern times.
Now laggard Japan does not look quite so stupid. Whether by luck or design, its financial institutions have been relatively unscathed by the financial crisis that has felled some of the biggest names on Wall Street. While its adventurous foreign brethren were off on a lucrative, but ultimately disastrous, spending spree, most Japanese banks continued to make the bulk of their money from old-fashioned lending.
Now the tables have turned. This week, Nomura has picked up Lehman assets at seemingly bargain-basement prices. Mitsubishi UFJ will pay some $8bn (€5.5bn, £4.3bn) for a sizeable chunk of Morgan Stanley, one of the few US investment banks left standing.
Yet the quick reversal of fortunes has led to remarkably little carping. “They’ve been admirably restrained considering they spent 10 years with the Americans telling them how to run things,” says Richard Jerram, economist at Macquarie Securities. “There must be a deep temptation to say: ‘You really mustn’t manipulate the market by banning short selling. You really must let this problem work out rather than having a low-transparency rescue plan,” he says, referring to continued prodding of Japan to adopt a more robust form of free-market capitalism.
Part of the restraint is due to the fact that, in attempting to resolve the crisis, the US is practising more or less what it preached to Japan in the 1990s. Then, US officials told Tokyo, often in no uncertain terms, that Japanese banks must recognise bad debts more quickly and that the government should replenish missing capital with public funds.
“The serious complaint about Japan was how long it took them,” says Mr Jerram. “The good thing you can say about America is that they are barely a year into this and they are throwing absolutely everything at it.”
Teizo Taya, a board member of the Bank of Japan when that institution was being criticised for its supposedly unimaginative policy in tackling deflation, is not carping either. “They won’t listen anyway,” he says.
But he does argue that, by aggressively lowering interest rates after the collapse of the tech bubble and after the emergence of the subprime crisis, the US response may have been just as flawed as Japan’s more conservative tack.
Ben Bernanke, the Federal Reserve chairman, once famously urged the Bank of Japan to buy ketchup – in other words, any asset going – to stop deflation. But many Japanese officials privately argue that pushing interest rates too low was the cause of the bubble that has now exploded so spectacularly. They also point to the BoJ’s once unfashionable assertion – now being reassessed worldwide – that central banks should not limit themselves to targeting consumer inflation but should work out how to prick asset bubbles as well.
One senior BoJ official, speaking on condition of anonymity, said on Friday: “I’m not saying it’s possible to detect a bubble and to stop it from bursting. But there are some things you can do.” More, for example, could have been done to take the heat out of the housing market, he said.
Mr Taya says of US monetary policy: “The lesson they thought they had learnt may not be correct. In one sense, their policy was quite successful. They avoided an economic downturn from 2001. But they forgot about the side-effects of easy policy.”
Japan, says Mr Taya, has benefited from the natural caution of its institutions. “Japanese are different from US investment banks. US banks just bought assets with money that they had borrowed. That business model has now collapsed.”
But neither does he attribute the relatively healthy position of Japanese banks to wisdom. “Japanese institutions were lagging behind. I don’t think there is any positive aspect to this. Until 2005 they were busy writing down bad debt. Then there was a pause period. There was simply no time for Japanese institutions to follow suit.”
A senior Japanese finance official puts it more succinctly. “I think this was more luck than prudence.”
Copyright The Financial Times Limited 2008
When foreigners visit Japan, one of their most common gripes is the difficulty of obtaining cash from bank machines or paying for purchases with credit cards. Such basic obstacles to their red-blooded desire to spend freely and to spend often have been seen as emblematic of an anachronistic financial system that has simply failed to keep pace with modern times.
Now laggard Japan does not look quite so stupid. Whether by luck or design, its financial institutions have been relatively unscathed by the financial crisis that has felled some of the biggest names on Wall Street. While its adventurous foreign brethren were off on a lucrative, but ultimately disastrous, spending spree, most Japanese banks continued to make the bulk of their money from old-fashioned lending.
Now the tables have turned. This week, Nomura has picked up Lehman assets at seemingly bargain-basement prices. Mitsubishi UFJ will pay some $8bn (€5.5bn, £4.3bn) for a sizeable chunk of Morgan Stanley, one of the few US investment banks left standing.
Yet the quick reversal of fortunes has led to remarkably little carping. “They’ve been admirably restrained considering they spent 10 years with the Americans telling them how to run things,” says Richard Jerram, economist at Macquarie Securities. “There must be a deep temptation to say: ‘You really mustn’t manipulate the market by banning short selling. You really must let this problem work out rather than having a low-transparency rescue plan,” he says, referring to continued prodding of Japan to adopt a more robust form of free-market capitalism.
Part of the restraint is due to the fact that, in attempting to resolve the crisis, the US is practising more or less what it preached to Japan in the 1990s. Then, US officials told Tokyo, often in no uncertain terms, that Japanese banks must recognise bad debts more quickly and that the government should replenish missing capital with public funds.
“The serious complaint about Japan was how long it took them,” says Mr Jerram. “The good thing you can say about America is that they are barely a year into this and they are throwing absolutely everything at it.”
Teizo Taya, a board member of the Bank of Japan when that institution was being criticised for its supposedly unimaginative policy in tackling deflation, is not carping either. “They won’t listen anyway,” he says.
But he does argue that, by aggressively lowering interest rates after the collapse of the tech bubble and after the emergence of the subprime crisis, the US response may have been just as flawed as Japan’s more conservative tack.
Ben Bernanke, the Federal Reserve chairman, once famously urged the Bank of Japan to buy ketchup – in other words, any asset going – to stop deflation. But many Japanese officials privately argue that pushing interest rates too low was the cause of the bubble that has now exploded so spectacularly. They also point to the BoJ’s once unfashionable assertion – now being reassessed worldwide – that central banks should not limit themselves to targeting consumer inflation but should work out how to prick asset bubbles as well.
One senior BoJ official, speaking on condition of anonymity, said on Friday: “I’m not saying it’s possible to detect a bubble and to stop it from bursting. But there are some things you can do.” More, for example, could have been done to take the heat out of the housing market, he said.
Mr Taya says of US monetary policy: “The lesson they thought they had learnt may not be correct. In one sense, their policy was quite successful. They avoided an economic downturn from 2001. But they forgot about the side-effects of easy policy.”
Japan, says Mr Taya, has benefited from the natural caution of its institutions. “Japanese are different from US investment banks. US banks just bought assets with money that they had borrowed. That business model has now collapsed.”
But neither does he attribute the relatively healthy position of Japanese banks to wisdom. “Japanese institutions were lagging behind. I don’t think there is any positive aspect to this. Until 2005 they were busy writing down bad debt. Then there was a pause period. There was simply no time for Japanese institutions to follow suit.”
A senior Japanese finance official puts it more succinctly. “I think this was more luck than prudence.”
Copyright The Financial Times Limited 2008
Dos dólares por toda la división europea de Lehman
El banco japonés Nomura compró la división europea y de Oriente Medio de Lehman Brothers por sólo dos dólares con el compromiso de mantener el empleos y hacerse cargo de los gastos de personal, según informa hoy el diario económico Nikkei.
Efe - Tokio - 26/09/2008
La entidad japonesa se gastará decenas de miles de millones de yenes en costes de personal para mantener los empleos de las divisiones de Asia, Europa y Oriente Medio de Lehman, de las que han pasado a hacerse cargo esta semana, después de que el 15 de septiembre el banco de inversión presentara una declaración de quiebra.
El acuerdo por el que Nomura se comprometía a conservar "una porción significativa" de los empleos de los trabajadores de Lehamn fue clave para que la casa de valores japonesa se impusiera al banco británico Barclays en la adquisición de la división europea y de Oriente Medio del banco estadounidense, según la agencia Kyodo.
Sólo en el caso de la compra de la división asiática de Lehman, incluyendo los costes por el banco y sus empleados, los japoneses tuvieron que pagar 24.000 millones de yenes (226 millones de dólares), de acuerdo con el Nikkei.
La compra de las tres divisiones le hubiera supuesto un desembolso de 700.000 millones de yenes (6.610 millones de yenes) en cualquier otro momento de bonanza de Lehman, según ese periódico.
La casa de valores nipona ya ha dicho que planea mantener los puestos de trabajo de cerca de 5.500 trabajadores de Lehman Brothers, 3.000 de la división asiática y 2.500 de la parte europea y de Oriente Medio.
Los gastos de personal le supondrán a Nomura un coste adicional al total de la operación de varias docenas de miles de yenes, según el rotativo.
Efe - Tokio - 26/09/2008
La entidad japonesa se gastará decenas de miles de millones de yenes en costes de personal para mantener los empleos de las divisiones de Asia, Europa y Oriente Medio de Lehman, de las que han pasado a hacerse cargo esta semana, después de que el 15 de septiembre el banco de inversión presentara una declaración de quiebra.
El acuerdo por el que Nomura se comprometía a conservar "una porción significativa" de los empleos de los trabajadores de Lehamn fue clave para que la casa de valores japonesa se impusiera al banco británico Barclays en la adquisición de la división europea y de Oriente Medio del banco estadounidense, según la agencia Kyodo.
Sólo en el caso de la compra de la división asiática de Lehman, incluyendo los costes por el banco y sus empleados, los japoneses tuvieron que pagar 24.000 millones de yenes (226 millones de dólares), de acuerdo con el Nikkei.
La compra de las tres divisiones le hubiera supuesto un desembolso de 700.000 millones de yenes (6.610 millones de yenes) en cualquier otro momento de bonanza de Lehman, según ese periódico.
La casa de valores nipona ya ha dicho que planea mantener los puestos de trabajo de cerca de 5.500 trabajadores de Lehman Brothers, 3.000 de la división asiática y 2.500 de la parte europea y de Oriente Medio.
Los gastos de personal le supondrán a Nomura un coste adicional al total de la operación de varias docenas de miles de yenes, según el rotativo.
miércoles, 24 de septiembre de 2008
El (des)gobierno de los bancos
Ignacio de la Torre. - 24/09/2008
El Confidencial
Decía Keynes que es mucho más fácil para el ser humano equivocarse junto a los demás que enfrentarse a la multitud y decir la verdad. Realicemos pues hoy un keynesiano ejercicio de dificultad. Les invito a que me acompañen.
¿Les sorprendería saber que, entre los consejeros independientes de Lehman Brothers, figuraba la anterior responsable de la Cruz Roja americana y de las Girl Scouts de ese país? ¿Conocían que otro de los consejeros independientes del quebrado banco llevaba 23 años dedicado a la producción de obras de teatro en Broadway?* La mitad de los consejeros de Merrill Lynch no tenía experiencia en banca. Como nos recordó Peter Hahn en el WSJ**, el antiguo presidente del denostado Northern Rock era un periodista científico. Los consejeros “independientes” de ABN en el penoso tiempo que llevó a su adquisición, disfrutaban de una media de ocho consejos, manipulando su independencia con el resultante escaso tiempo y abundante retribución.
Además, en el consejo de Royal Bank of Scotland, que compró ABN con una prima de un 70% en una de las adquisiciones más disparatadas de la historia, figuraban cinco consejeros a las órdenes del presidente. Luego hacía falta que nueve de los once independientes se alinearan contra el presidente para frenar tal alocada operación. No ocurrió, y como consecuencia de la misma el RBS tuvo que realizar la mayor ampliación de capital de la historia de Europa, con fortísimas diluciones para sus accionistas. Respecto a UBS, sólo tres de sus doce consejeros tenían conocimientos de banca. De ellos, dos en banca privada. Tan sólo uno, el antiguo presidente Marcel Ospel, conocía la banca de inversión, aunque su experiencia no se centraba en los derivados hipotecarios que provocaron las pérdidas del coloso suizo.
¿Creen que esta mezcolanza de autores teatrales o girl scouts conocía lo que era un CDO? ¿Un CDO al cuadrado? ¿Un CDS? ¿Un CLO? ¿Un SIV? ¿Un conduit? ¿Un préstamo puente? ¿Un monoline? Yo no tengo tampoco claro que los consejeros con supuesta experiencia financiera supieran un ápice sobre estos temas. Y, paradójicamente, estas instituciones han perdido 600.000 millones de dólares en estos instrumentos que poco o ningún miembro del Consejo de Administración entendía. Soy consciente de que esta ineptitud e ignorancia no es el único responsable de todo este desastre. Los esquemas retributivos asimétricos, una mala supervisión bancaria, el modelo de originar y distribuir, y sobre todo la suicida política que llevó la FED durante 2003-2005 al mantener tipos a niveles muy inferiores a los que habría debido, entre otros, tienen su parte de culpa. Sin embargo, apenas se ha escrito sobre los muy diversos consejos de los bancos. De ahí el presente artículo. ¿Se merecían las primas que cobraban?
Hace tiempo leí una columna del Financial Times firmada por un corresponsal que había visitado una escuela de negocios norteamericana. En el jardín del campus se había topado con un instructor y un grupo de alumnos MBA que tenían que imitar consecutivamente diferentes sonidos de animales. Uno era el perro, otro el ganso, otro el pájaro… Preguntó por el objetivo de tamaño ejercicio. El instructor comentó que era muy útil para permitir que el alumno se pusiera en la piel de un “ente” distinto de sí y de esta forma poder “entrenar” la diversidad.
En este mundo de corrección política, y de imbecilidad generalizada, la diversidad mal entendida campa a sus anchas. Y aunque esa imbecilidad pueda provocar la quiebra de una empresa alimenticia, la bancarrota de un banco es harina de otro costal, por las implicaciones que una crisis bancaria genera en el conjunto del sistema financiero, y por extensión, en la economía. La mejor responsabilidad social corporativa de un banco es sobrevivir y seguir prestando dinero. Sobreviviendo, el banco realizará una gran labor a la sociedad, y para sobrevivir se requiere un consejo capaz. Diverso si se quiere, pero antes que diverso, capaz.
Y acabo este artículo con una reflexión. Leíamos la semana pasada que una caja española había despedido a unos directivos por conceder hipotecas que estaban resultando fallidas, ya que entre los objetivos de estos directivos figuraba aumentar la concesión de hipotecas, con independencia de si resultaban fallidas. Está bien que se despida a estos directivos, pero ¿no debería despedirse antes a los miembros de la comisión de retribución responsable de tan aberrantes objetivos?
* Board comes under fire, FT, 17 de Septiembre de 2008.
**Blame the Bank Boards WSJ, 28 de Noviembre de 2007.
El Confidencial
Decía Keynes que es mucho más fácil para el ser humano equivocarse junto a los demás que enfrentarse a la multitud y decir la verdad. Realicemos pues hoy un keynesiano ejercicio de dificultad. Les invito a que me acompañen.
¿Les sorprendería saber que, entre los consejeros independientes de Lehman Brothers, figuraba la anterior responsable de la Cruz Roja americana y de las Girl Scouts de ese país? ¿Conocían que otro de los consejeros independientes del quebrado banco llevaba 23 años dedicado a la producción de obras de teatro en Broadway?* La mitad de los consejeros de Merrill Lynch no tenía experiencia en banca. Como nos recordó Peter Hahn en el WSJ**, el antiguo presidente del denostado Northern Rock era un periodista científico. Los consejeros “independientes” de ABN en el penoso tiempo que llevó a su adquisición, disfrutaban de una media de ocho consejos, manipulando su independencia con el resultante escaso tiempo y abundante retribución.
Además, en el consejo de Royal Bank of Scotland, que compró ABN con una prima de un 70% en una de las adquisiciones más disparatadas de la historia, figuraban cinco consejeros a las órdenes del presidente. Luego hacía falta que nueve de los once independientes se alinearan contra el presidente para frenar tal alocada operación. No ocurrió, y como consecuencia de la misma el RBS tuvo que realizar la mayor ampliación de capital de la historia de Europa, con fortísimas diluciones para sus accionistas. Respecto a UBS, sólo tres de sus doce consejeros tenían conocimientos de banca. De ellos, dos en banca privada. Tan sólo uno, el antiguo presidente Marcel Ospel, conocía la banca de inversión, aunque su experiencia no se centraba en los derivados hipotecarios que provocaron las pérdidas del coloso suizo.
¿Creen que esta mezcolanza de autores teatrales o girl scouts conocía lo que era un CDO? ¿Un CDO al cuadrado? ¿Un CDS? ¿Un CLO? ¿Un SIV? ¿Un conduit? ¿Un préstamo puente? ¿Un monoline? Yo no tengo tampoco claro que los consejeros con supuesta experiencia financiera supieran un ápice sobre estos temas. Y, paradójicamente, estas instituciones han perdido 600.000 millones de dólares en estos instrumentos que poco o ningún miembro del Consejo de Administración entendía. Soy consciente de que esta ineptitud e ignorancia no es el único responsable de todo este desastre. Los esquemas retributivos asimétricos, una mala supervisión bancaria, el modelo de originar y distribuir, y sobre todo la suicida política que llevó la FED durante 2003-2005 al mantener tipos a niveles muy inferiores a los que habría debido, entre otros, tienen su parte de culpa. Sin embargo, apenas se ha escrito sobre los muy diversos consejos de los bancos. De ahí el presente artículo. ¿Se merecían las primas que cobraban?
Hace tiempo leí una columna del Financial Times firmada por un corresponsal que había visitado una escuela de negocios norteamericana. En el jardín del campus se había topado con un instructor y un grupo de alumnos MBA que tenían que imitar consecutivamente diferentes sonidos de animales. Uno era el perro, otro el ganso, otro el pájaro… Preguntó por el objetivo de tamaño ejercicio. El instructor comentó que era muy útil para permitir que el alumno se pusiera en la piel de un “ente” distinto de sí y de esta forma poder “entrenar” la diversidad.
En este mundo de corrección política, y de imbecilidad generalizada, la diversidad mal entendida campa a sus anchas. Y aunque esa imbecilidad pueda provocar la quiebra de una empresa alimenticia, la bancarrota de un banco es harina de otro costal, por las implicaciones que una crisis bancaria genera en el conjunto del sistema financiero, y por extensión, en la economía. La mejor responsabilidad social corporativa de un banco es sobrevivir y seguir prestando dinero. Sobreviviendo, el banco realizará una gran labor a la sociedad, y para sobrevivir se requiere un consejo capaz. Diverso si se quiere, pero antes que diverso, capaz.
Y acabo este artículo con una reflexión. Leíamos la semana pasada que una caja española había despedido a unos directivos por conceder hipotecas que estaban resultando fallidas, ya que entre los objetivos de estos directivos figuraba aumentar la concesión de hipotecas, con independencia de si resultaban fallidas. Está bien que se despida a estos directivos, pero ¿no debería despedirse antes a los miembros de la comisión de retribución responsable de tan aberrantes objetivos?
* Board comes under fire, FT, 17 de Septiembre de 2008.
**Blame the Bank Boards WSJ, 28 de Noviembre de 2007.
martes, 23 de septiembre de 2008
Nomura ultima su reentrada en España con la compra de las actividades de Lehman en Europa
Los bancos japoneses salen de su escondite. Después de años de reestructuraciones -tras la crisis y ola de fusiones y adquisiciones de finales de los 90 y principios de esta década- están aprovechando la coyuntura actual crisis para ganar poder en el nuevo mapa bancario. Lo acaba de hacer el gigante Mitshubishi UFJ, el mayor banco del país, con la toma de un paquete de entre el 10% y 20% en Morgan Stanley. Pero otros también están interesados en crecer. Nomura Holdings, el mayor bróker japonés, se quedará finalmente con los activos de Lehman Brothers en Asia, tal y como confirmó la entidad en un comunicado.Pero el bróker presidido por Kenichi Watanabe también está negociando la compra de Lehman International Europe, la filial europea del caído banco de inversión, que se encuentra bajo la administración concursal de PricewaterhouseCoopers (PWC) desde Londres, lo que incluye las actividades en España y del equipo gestor que dirigen Luis de Guindos y Juan Gich. Con oficinas en Castellana 41 en Madrid, Nomura dará un salto cualitativo en nuestro país, especialmente, en el área de banca privada y en la de fusiones y adquisiciones que dirige a nivel global Hiromi Yamaji.Fuentes del banco en Madrid declinaron realizar comentarios y se remitieron a la nota oficial del grupo sobre la adquisición en Asia de Lehman. Antes de verano, Nomura presentó en Madrid un fondo de capital riesgo de 200 millones de euros bajo el nombre de Thesan Capital, que está dirigido por Santiago Corral, el hombre fuerte en España del banco japonés y que cuenta con la participación de José Luis Macho, ex ejecutivo del grupo de alimentación Campofrío. "Han ofrecido el mantenimiento de los puestos de trabajo con las mismas condiciones de los dos años anteriores", dijo una fuente conocedora de los contactos entre Lehman y Nomura, aunque no obstante, no llegará a ser tan generosa como la retribución variable que percibían los empleados antes de la quiebra, como informó este diario la semana pasada.Nomura compite con Barclays en hacerse con los activos europeos. La entidad británica ha tomado ya el controla la filial de Lehman en EEUU y creará así un gigante con 26.000 empleados y más de un billón de libras en activos bajo gestión bajo la enseña Barclays Capital, según informó la entidad desde Londres. Bob Diamond, director general del grupo británico, dirigirá así un nuevo grupo capaz de rivalizar con las grandes firmas históricas de Wall Street como Goldman, Morgan, Citigroup o JPMorgan.Y Morgan Stanley también tiene dueños japonesesParalelamente al troceo de Lehman Brothers en el que participa Nomura, otro gran banco de inversión pasará a estar controlado en gran parte, hasta un 20% del capital, por otro grupo japonés. Se trata de Morgan Stanley, que durante la última semana ya tiene nuevos accionistas. El banco de inversión ha alcanzado un principio de acuerdo con Mitsubishi UFJ, el mayor banco de Japón, para que tome una participación que podría oscilar entre el 10 y el 20 por ciento del capital del grupo dirigido por John Mack. La entidad japonesa no tiene presencia en España, cuya filial ha sido presidida durante los últimos años por Luis Isasi.
Fuente: El Confidencial
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